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Wesentliche Erkenntnisse für CFOs

• Kostenvolatilität führt nicht zu Margenerosion, mangelnde Entscheidungsdisziplin hingegen schon.

• 65 % der CFOs passen Prognosen aufgrund von Volatilität aktiv an (PwC).

• Die durchschnittliche Weitergabe von Tarifen liegt bei 45 %, was bedeutet, dass interne Disziplin die Margenergebnisse bestimmt (McKinsey).

• Schwache Governance führt zu Entscheidungsverzögerungen, wenn sich Kostensignale schneller bewegen als Planungszyklen.

• CFOs benötigen Treiberverantwortung, Szenario-Trigger, bereichsübergreifende Entscheidungsforen und Preisdisziplin.

Zusammenfassung für die Geschäftsleitung

Kostenvolatilität ist kein reines „Input-Problem“ mehr. Heute ist sie ein Stresstest für das Managementsystem. Wenn sich Zölle ändern, Lieferantenpreise sich bewegen, Logistikkosten steigen oder Energiepreise schwanken, aktualisieren starke Organisationen nicht einfach nur die Prognose (wie früher). Stattdessen wenden sie eine wiederholbare Disziplin an: klare Verantwortung für Kostentreiber, schnellere Szenariozyklen, integrierte Entscheidungsforen und kommerzielle Regeln für Preisgestaltung und Weitergabe. Schwache Organisationen greifen auf Ad-hoc-Eskalationen, Tabellenkämpfe und langsame Entscheidungen zurück – genau dann, wenn das Unternehmen Geschwindigkeit benötigt.

Jüngste Umfragen unter CFOs und Supply-Chain-Führungskräften zeigen, wie weit verbreitet der Druck geworden ist: CFOs passen Prognosen und Budgets aktiv an, bewerten Zollauswirkungen und setzen Kostensenkungen jenseits von Entlassungen um. Kosten- und Lieferkettenvolatilität landet auch ganz oben auf der Agenda der Geschäftsleitung, während vielen Organisationen noch formale Governance-Routinen auf höchster Ebene (sogar auf Vorstandsebene) fehlen, um Lieferkettenrisiken und Reaktionen zu diskutieren.

Die Kernbotschaft für CFOs: Volatilität verursacht nicht die schädlichsten Ergebnisse, mangelnde Disziplin hingegen schon. Sie verwandelt beherrschbare Kostenbewegungen in Margenverlust, Entscheidungslähmung und Unterperformance.

Problemstellung

CFOs agieren in einem Umfeld, in dem sich Kostentreiber schneller ändern, als traditionelle Planung und Governance aufnehmen können.

• Im Abschnitt der PwC-Pulse-Umfrage vom Mai 2025, der sich auf CFOs und Finanzvorstände konzentriert, berichten 65 % von Anpassungen der Finanzprognosen und Budgets aufgrund der aktuellen Volatilität; Mehrheiten setzen Kostensenkungen (ohne Entlassungen) um und bewerten Zollauswirkungen.
• In der Deloitte-CFO-Signals-Umfrage Q3 2024 nennen CFOs Zölle und Inflation als wichtige Beobachtungspunkte: Handels- und Zollpolitik rangieren hoch unter den überwachten Bereichen, während Inflation als einer der größten erwarteten Einflüsse auf das Geschäftsumfeld genannt wird.
• Auf der Lieferkettenseite berichtet McKinseys Supply-Chain-Risiko-Umfrage 2025, dass 82 % der Befragten sagen, ihre Lieferketten seien von neuen Zöllen betroffen, und 39 % sehen steigende Lieferanten-/Materialkosten. Gleichzeitig können Unternehmen Kosten oft nicht sauber weitergeben: Die gewichtete durchschnittliche Zollweitergaberate liegt bei 45 %, und weniger als ein Fünftel plant, mehr als 80 % der Zollkosten weiterzugeben.
• Die globale Umfrage der BCG unter über 600 Führungskräften (Nov.–Dez. 2023) zeigt, dass Unternehmen zwar anfängliche Kosteneinsparungen erreichen können, 35 % jedoch Schwierigkeiten haben, diese aufrechtzuerhalten, und 27 % Probleme haben, negative Auswirkungen auf das Wachstum zu begrenzen – klassische Symptome schwacher Betriebsdisziplin im Kostenmanagement.
• Die CFO-Umfrage von Grant Thornton Q4 2025 hebt Belastungen bei der Umsetzung hervor: Nur 53 % der Befragten geben an, Vertrauen in die Erreichung der Kostenkontrollziele zu haben (und 57 % in die Erfüllung der Lieferkettenanforderungen).

Was die Daten zeigen

Wie Volatilität Schwächen offenbart

In stabilen Phasen kann schwache Disziplin hinter Durchschnittswerten versteckt bleiben. Unter Volatilität wird sie messbar, weil das Entscheidungssystem der Organisation täglich beansprucht wird. Vier Fehlermuster treten wiederholt auf.

Governance-Lücken zeigen sich als „Entscheidungsverzögerung“

Wenn sich die Kosten wöchentlich bewegen, die Governance aber monatlich tagt, ist das Ergebnis vorhersehbar: Entscheidungen verlagern sich nach unten (in Funktionen) oder nach oben (zu Führungskräften). In jedem Fall bricht die Geschwindigkeit ein.

Die Supply-Chain-Leader-Umfrage von McKinsey weist auf eine Governance-Lücke auf höchster Ebene hin: Nur ein Viertel berichtet von formalen Prozessen zur Diskussion von Lieferkettenthemen auf Vorstandsebene, und die regelmäßige Berichterstattung für Lieferkettenrisiken sinkt auf ein Viertel, wobei viele auf Ad-hoc-Berichterstattung zurückgreifen. Die unvermeidliche Implikation für CFOs: Wenn es keine formalen Foren gibt, ersetzt die Organisation Eskalation und E-Mail. Das ist keine Governance; das ist Reibung.

Prognosen brechen zusammen, wenn Annahmen nicht verantwortet werden

Kostenvolatilität bestraft „Einzahl-Prognosen“ und lose verwaltete Annahmen. Wenn der Einkauf eine Sicht auf Lieferantenpreise hat, der Betrieb eine andere Sicht auf Ausbeute und Ausschuss und die Finanzen eine dritte Sicht auf Gemeinkostenabsorption, wird die Prognose zu einer Verhandlung, nicht zu einem Instrumentenpanel.

Die Ergebnisse von PwC vom Mai 2025 zeigen, dass CFOs bereits reagieren, indem sie das Tempo ändern: 65 % passen Prognosen und Budgets aufgrund von Volatilität an. Die Frage ist, ob diese Prognoseaktualisierungen diszipliniert (treiberbasiert, transparente Annahmen, Szenario-Trigger) oder einfach nur häufigeres Überarbeiten sind.

Entscheidungsbefugnisse versagen unter Druck

In volatilen Kostenumgebungen ist die „richtige“ Entscheidung oft unbequem: Beschaffung ändern, Produktmix anpassen, Lagerhaltungspositionierung ändern, Verträge neu verhandeln, Preiskorridore anpassen. Diese Maßnahmen liegen bereichsübergreifend.

Was in Umgebungen mit schwacher Disziplin passiert, ist vorhersehbar: Der Einkauf verhandelt den Preis; der Vertrieb schützt das Volumen; der Betrieb schützt den Service; die Finanzen schützen die Marge. Ohne explizite Entscheidungsbefugnisse und Eskalationsschwellen verzögert das Unternehmen und der Markt entscheidet für Sie.

Umfragedaten bestätigen, dass dies nicht theoretisch ist. PwC berichtet, dass 57 % der Führungskräfte sagen, sie verpassen Chancen, weil sie nicht schnell genug Entscheidungen treffen können, und nennt explizit starre Entscheidungsfindung und begrenzte Transparenz als beitragende Faktoren.

Bereichsübergreifende Koordination bricht zuerst an der kommerziellen Front

Zoll- und lieferantengetriebene Kostenerhöhungen stellen eine unmittelbare kommerzielle Frage: Was wird weitergegeben, wie schnell und nach welchen Regeln? Die Zollumfrage von McKinsey 2025 deutet darauf hin, dass viele Unternehmen einen bedeutenden Teil der Kosten absorbieren oder abmildern werden, angesichts der durchschnittlichen Weitergaberate von 45 % und des geringen Anteils, der plant, den Großteil der Kosten weiterzugeben.

Diese Realität stellt eine Disziplinfrage, keine Frage der „Best Practice“ bei der Preisgestaltung: Haben Sie eine definierte Preis-Governance und ein wiederholbares Playbook, oder verhandeln Sie jedes Geschäft neu, während die Marge schwindet?

Das Disziplin-Rahmenwerk, das CFOs operationalisieren können

Das Ziel ist nicht „bessere Planung“. Das Ziel ist entscheidungsreife Planung: disziplinierte Transparenz, schnelle Szenarien, klare Governance und verantwortungsvolle Umsetzung.

Disziplin-Rahmenwerk mit Verantwortlichen, Taktung und KPIs

Es geht nicht darum, eine größere Planungsmaschine zu bauen. Es geht darum, einen kleineren Satz von Disziplinen aufzubauen, die unter Stress vorhersehbar funktionieren, damit die Organisation schneller handeln kann, als sich ihre Kostenumgebung bewegt.

Fallstudienmuster aus der Praxis

Dies sind anonymisierte Muster, die wir bei Volatilität immer wieder sehen.

Der „Tabellenkalkulations-Konsens“-Hersteller

Ein Mehrwerkshersteller sieht sich volatilen Inputmaterialien und Logistikkosten gegenüber. Jedes Werk aktualisiert eine Kostenprognose unabhängig; der Einkauf pflegt eine separate Lieferantensicht; die Finanzen veröffentlichen eine konsolidierte „offizielle“ Sicht. Unter Zollverschiebungen und Lieferantenpreisbewegungen werden Prognoseaktualisierungen zu Abstimmungsübungen, nicht zu Entscheidungswerkzeugen. Die Führung reagiert spät, hauptsächlich durch pauschale Kostensperren.

Was die Performance ändert, ist kein neues Modell, sondern Disziplin: eine einheitliche Treiberliste, wöchentliche Treiberaktualisierung und ein integriertes Forum, das innerhalb von Tagen (nicht Wochen) über Lagerhaltungspositionierung, Beschaffungsausnahmen und Preismaßnahmen entscheiden kann.

Der „Preisgestaltung durch Ausnahme“-Distributor

Ein B2B-Distributor erlebt Lieferantenkostenerhöhungen, hat aber kein segmentbasiertes Weitergabe-Playbook. Account-Manager verhandeln Preise spontan; die Finanzen überwachen die Marge im Nachhinein. Unter Zolldruck beschleunigt sich die Margenerosion, weil die Organisation Kosten nicht konsistent weitergeben kann und Genehmigungen auf höchster Ebene zum Flaschenhals werden.

Die Lösung ist Governance-Disziplin: Preiskorridore nach Segment, klare Schwellenwerte und eine wöchentliche kommerzielle Margenbesprechung, die an Treiberbewegungen geknüpft ist. Dies deckt sich mit dem, was Zollforschung nahelegt: Unternehmen können oft den Großteil der Kosten nicht weitergeben, daher bestimmt interne Disziplin die Margenergebnisse.

Das „unsichtbare Konsum“-Dienstleistungsunternehmen

Ein Dienstleistungs- oder tech-gestütztes Unternehmen sieht Volatilität bei Anbieter- und Plattformkosten (Cloud-Nutzung, Software-Konsum, Drittanbieter-Lieferung). Das Unternehmen behandelt diese als Gemeinkosten, bis das Wachstum nachlässt und die Stückkostenökonomie sichtbar wird. Dann versuchen Führungskräfte, stumpfe Kürzungen vorzunehmen, ohne die wirklichen Treiber zu verstehen.

Disziplin sieht hier so aus: Treiberverantwortung (Konsummetriken), wöchentliche Überprüfung der Stückkostenökonomie und Entscheidungsbefugnisse, um Produkt-/Feature-Verhalten oder Kundenvertragsstrukturen zu ändern, nicht nur „Ausgaben reduzieren“.

Aufruf zum Handeln für die Führung

Kostenvolatilität wird nicht höflich auf Ihren nächsten Planungszyklus warten. Umfragen zeigen, dass Führungskräfte bereits in Echtzeit Planungs-, Prognose- und Kostenreaktionsroutinen umschreiben. Die Chance für CFOs besteht darin, diese reaktive Bewegung in ein bewusstes Managementsystem zu verwandeln:

Wenn Sie einen praktischen Ausgangspunkt suchen, stellen Sie drei Fragen:

1) Sind wir uns über unsere wichtigsten Kostentreiber einig, und wer ist für jeden verantwortlich?
2) Wie schnell können wir ein Kostensignal in eine Entscheidung (nicht einen Bericht) übersetzen?
3) Haben wir ein bereichsübergreifendes Forum mit Entscheidungsbefugnissen, das bei Bedarf wöchentlich handeln kann?

Wenn eine Antwort unklar ist, offenbart Volatilität bereits schwache Disziplin – sie hat sich nur noch nicht sauber in den Zahlen gezeigt.

Wie Centida CFOs unter Volatilität unterstützt

Centida arbeitet mit Finanz- und Betriebsleitern zusammen, um entscheidungsreife Planung in die tägliche Governance einzubetten. Das bedeutet, Kostentreiberverantwortung zu klären, hochfrequente Szenarioroutinen zu gestalten, bereichsübergreifende Entscheidungsforen auszurichten und Preisdisziplin zu stärken.

Der Fokus liegt nicht darauf, Werkzeuge hinzuzufügen, sondern darauf, das bestehende Planungssystem unter Druck vorhersehbar laufen zu lassen. Volatilität kann nicht beseitigt werden, aber die Art und Weise, wie eine Organisation darauf reagiert, kann strukturell verbessert werden.

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